Согласно данным исследования, проведенного в прошлом году, четверть всех российских компаний не имеет утвержденных критериев оценки эффективности HR-службы. И напрасно. Чтобы деятельность того или иного подразделения компании была эффективной, нужно иметь возможность ее оценить. Это можно сделать с помощью системы ключевых показателей эффективности (KPI).

Принципы KPI

Суть метода управления при помощи KPI (от англ. Key Performance Indicator) заключается в построении «дерева целей» (иначе – «нормативов»), тесно увязанных с бизнес-задачами компании (или отдельного подразделения, или даже отдельного сотрудника) и отслеживание выполнения каждого норматива. Метод позволяет держать под контролем ключевые параметры в заданном коридоре, выстраивать эффективную систему мотивации сотрудников, своевременно находить критические точки и узкие места в работе подразделений или организации в целом.

Необходимо помнить, что для каждой компании набор KPI может быть совершенно разными, как разными будут и глобальные цели и задачи предприятий. Например, если основная цель — «стать наиболее прибыльной компанией в нашем сегменте рынка», то KPI будут прежде всего нацелены на измерение прибыльности и связанных с ней величин. А, допустим, у средней общеобразовательной школы, которая не является коммерческой организацией, будет совсем другой набор KPI (одним из показателей может быть количество учеников, поступивших в ВУЗ после окончания школы).

Для каждой компании набор KPI может быть совершенно разным, как разными будут и глобальные цели и задачи предприятий.

Очень важно учитывать измеримость показателей. Например, формулировать KPI в виде «привлекать больше заказов от постоянных клиентов» не стоит в том случае, если нам сложно отделить новые заказы от повторных.
Внедрение KPI — задача непростая, она требует участия как высшего менеджмента, так и руководителей подразделений и сотрудников, то есть по сути всей организации.

Использование метода для службы управления персоналом

При построении системы KPI для HR-департамента необходимо руководствоваться следующим принципом: набор показателей, по которым оценивается руководитель службы, должен быть максимально близок к набору ключевых задач подразделения (в идеале – полностью совпадать с перечнем задач подразделения, отраженным в положении об отделе). При этом необходимо идти от стратегических целей компании через бизнес-задачи в целом, конкретизируя их до уровня задач подразделения.

Основной целью HR службы является эффективное использование сотрудников организации. Она включает мероприятия по планированию, найму, отбору, адаптации, обучению, оценке персонала, а также оплате труда, компенсациям, льготам и безопасности труда.

При построении KPI можно ориентироваться на следующие показатели:

• текучесть кадров — отношение сотрудников, ушедших из организации,
• к общему числу сотрудников;
• трудовую и исполнительскую дисциплину (количество нарушений,
• взысканий, число уволенных в результате этого);
• аттестацию (количество подлежащих аттестации, прошедших ее);
• число прошедших обучение в отчетный период;
• состояние и структура кадрового резерва, количество резервистов;
• производительность труда;
• укомплектованность кадрами (скорость закрытия вакансий, процент не
• прошедших испытательный срок, затраты на наем одного сотрудника).

Отдельно хочу сказать о кадровом учете. Это большая сфера на стыке HR и бухгалтерии, и здесь можно ориентировать показатели на успешность проверок трудовой инспекции, а также частоту претензий со стороны
сотрудников на оформление документации по кадрам.

Топ-5 наиболее часто встречающихся KPI’s:

1. Управление производительностью труда.
2. Снижение потерь фонда рабочего времени сотрудников компании.
3. Укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий.
4. Снижение текучести.
5. Выполнение бюджета затрат на персонал.

Пример дерева нормативов:

1. Текучесть персонала (удельный вес -3)
- Стоимость найма одного сотрудника (3 баллa из 10; удельный вес -1)
- Общие затраты на текучесть (7 баллов из 10; удельный вес -3)
- Величина (коэффициент) текучести (8 баллов из 10; удельный вес -1)
- Время заполнения одной вакансии (4 баллa из 10; удельный вес -3)
- Срок (время) работы одного сотрудника в компании (5 баллов из 10; удельный вес -2).

2. Рекрутмент (удельный вес -3)
- Вакантный период по позиции (8 баллов из 10; удельный вес -2)
- Прохождение первичной аттестации новым сотрудником (4 баллов из 10; удельный вес -4)
- Удовлетворенность непосредственного руководителя сотрудником (2 балла из 10; удельный вес -1)
- Процент текучести новых сотрудников (8 баллов из 10; удельный вес -1)
- Финансовые потери от некачественного найма (8 баллов из 10; удельный вес -3).

3. Обучение и развитие персонала (удельный вес -1)
- Возможности для обучения и роста (2 балла из 10; удельный вес -4)
- Возможности для заполнения вакансий более высокого уровня в результате обучения (3 балла из 10; удельный вес -2).

Важные моменты

Для эффективного внедрения системы KPI в кадровой службе необходимо помнить следующие вещи:
1) успех внедрения зависит от общего уровня управленческой
культуры (если этот уровень низкий, то внедрение может затянуться или быть осуществленным «для галочки»);
2) система показателей должна быть всесторонне продуманной для того,
чтобы улучшение одних показателей не было возможно за счет ухудшения других.

Система показателей должна быть всесторонне продуманной для того, чтобы улучшение одних показателей не было возможно за счет ухудшения других.

МНЕНИЕ Светлана Куренина, начальник отдела по работе с персоналом компании RODEX Group Наша компания давно задумалась о том, как наиболее эффективно оценить вклад каждого сотрудника в решение стратегических задач, и на основании каких критериев можно делать выводы о возможности бонусирования. Естественно, с ростом фирмы расширяется сфера деятельности структуры, отвечающей за персонал. Управление персоналом уже не сводится только к кадровому делопроизводству — оно становится неотъемлемым звеном стратегии. Среди функций добавляются такие, как подбор, оценка, мотивация, развитие, отслеживание текучки кадров, формирование кадрового резерва и т.д. Соответственно, показатели, которые мы оцениваем исходя из стратегии компании, будут следующие: 1. Обеспечение укомплектованности компании персоналом - Подбор персонала в соответствии со сроком, установленным в компании, а также в соответствии с качеством (то есть учитываются сотрудники, прошедшие испытательный срок). - Текучесть кадров. 2. Работа с персоналом: - Мотивация (выполнение плана по прибыли компании как следствие качественной мотивации). - Обучение и развитие (соблюдение бюджета, выполнение плана, качество обучения). - Оценка персонала согласно графику. 3. Ведение кадрового делопроизводства. Каждому уровню, соответственно, присваивается свой вес. Общий вес показателей по управлению персоналом должен равняться 1 или 100%. Для каждого показателя необходимо просчитать плановое значение, которое нужно обозначить в цифровом выражении. И в дальнейшем сравнивать его с фактическим. В зависимости от отклонения «план – факт» можно делать выводы об эффективности данного подразделения. Сергей Окороков, старший консультант по подбору персонала компании S2B Personnel: Для оценки эффективности деятельности рекрутёра чаще всего используют количественные, а не качественные показатели. Это может быть количество собеседований, звонков, закрытых вакансий и т.д. Объясняется это тем, что оценить качественные показатели намного сложнее и результат оценки далеко не всегда объективен. Например, в кадровых агентствах наибольший вес имеют финансовые показатели (месячный/годовой план), так как коммерческим организациям в первую очередь важна прибыль. И, соответственно, нефинансовые показатели в виде количества закрытых вакансий и собеседований в неделю/месяц.